這是一個不僅要把酒釀好，還要為人所愛的時代。在這個時代，企業的核心競爭力往往并不取決于你會做什么，而取決于你能否在客戶的心智地圖上打上自己的烙印，當然，前提是你具備對自己所關注客戶的認知能力——起碼，能想明白要為誰所愛。

作為專注于技術創新的合創資本必須具備上述能力，唯有如此，我們才能感知時代脈搏，發掘被投企業的競爭優勢，也才能在后者忙于低頭拉車時，我們幫他們抬頭看路，甚至尋找并創造出一片藍海。定位或許能幫我們找尋到那片藍海。

明白為誰所愛

什么是定位？其實，只需要記住了一句話：開寶馬、坐奔馳。企業為什么需要定位？因為企業的使命就是打造一個組織，并與市場實現交換，從而贏得利潤。問題的關鍵是如何實現交換，而定位理論的關注點恰在于此。

隨著時代發展，先后出現過不同的管理學說。“科學管理之父”泰勒以提高生產效率為目標的管理學旨在解決工業稀缺時代的管理問題，這一時代的典型案例是福特汽車，當亨利·福特（福特汽車的創始人）夢想所有美國人都開上汽車時，他采用標準化生產提高生產效率，并大獲成功。在此基礎上，日本的戴明提出質量管理理論，用“質量”改變了日本并震撼了美國。真正開創“管理學時代”的應該是彼得·德魯克，這個時代，供需趨于均衡，競爭開始加劇；這個時代，德魯克第一次提出了公司的概念以及董事會的治理結構、職業經理人的道德風險等問題；這個時代，也開始出現MBA學院。這是一個重視知識管理的時代，在這樣的時代，企業可以通過不同的資源組合來創造競爭力，所以，聚焦于內部管理是這個知識經濟時代的特點。

但隨著競爭加劇，你會發現，內部管理做得再漂亮，仍然不能讓市場和客戶選擇你，就好像一個人，夜以繼日地強身健體或者提升心性，并不一定會換得所有人的喜愛一樣。對于企業也如此，當生產嚴重過剩，企業能做什么其實并不重要，而外人如何看你卻很重要，因為此時的商業競爭已轉變為認知之爭，這就需要你在客戶心智中建立起認知優勢，讓人們在消費你所在的品類時，首先想到是你，這就是所謂的“心智時代”。在這個時代，所有的組織都需要“定位”。應該說，誕生于1969年的特勞特“定位”理論屬于德魯克管理學說的分支，因為后者涵蓋了從公司到市場及交換的整個過程，而定位理論則重在解決交換環節的問題，我們可以稱其為管理學說的第三個時代。

正如一個人不可能令所有人喜歡，一個產品也不可能迎合所有人。在心智時代，品牌最可怕的是沒想明白為誰所喜歡，最成功的則是具備對某類客戶的認知能力，就像IBM，對金融客戶的認知已經成為他的核心競爭力之一，這種能力也可以稱作一個公司的基因，這種基因實際上在某種程度上就是品牌在客戶心目中的定位。所以，對于企業來講，戰略定位首先是選擇競爭目標的問題，其次是確定差異化特點。

“偉大的企業家都擁有目標，企業家需要有比盈利更高的目標”。關于目標的確定，我印象極深是任正非1996年曾提出，“未來全球IT將三足鼎立，華為占其一。”對此目標，很多同行表示不屑，因為彼時，IBM、朗訊之于中國通信企業，猶如看天上的星星，遙不可及，更別說敢以此作為追趕和競爭的目標了，但事實卻恰好證明，競爭目標的確定能夠幫助企業在競爭中贏取最有利的優勢，當然，最近也有一個反面案例，就是錘子手機，據說，羅永浩的想法是“我一定要把手機做得比小米更像蘋果”，那么，他的目標到底是蘋果還是小米？可以說，模棱兩可的目標已經把成功幾率打掉了80%。

定位的第二內涵是找到自己的差異化特點，我們在經營企業中，尤其是產品部門出來的同事在討論一門生意能不能做時，理由經常是，我能做，所以做；或者是競爭對手在做，所以我們要做，而不是圍繞“如何做出具有市場競爭力的產品”來思考問題，這種思維慣性導致了很多企業的失敗。因此，產品定位的另一重要方面便是突出特點，即所謂的差異化，差異化定位可以避免僅靠降低成本去迎合市場，幫助企業決定某些細節操作上的行為模式。我們看到，寶潔的廣告中很少啟用明星，但因為幾乎每個品牌都極具特點，宣傳訴求也非常明確，所以能取得成功。

力求與眾不同

當你吃著火鍋，想喝涼茶時，首先想到的是什么？幾乎所有人的答案都是“王老吉”。 的確，加多寶的成功之處便是利用十年時間將“王老吉”變成了涼茶這一品類的代名詞，而同樣地，你會發現在麥當勞，可口可樂代表可樂這一品類。或者，人們購買空調時，會首選格力；購買住宅時，會考慮萬科，因為用戶都極其聰明，他們有自己的選擇邏輯，在做選擇時，心智往往首先是選品類，再選品牌，但心智又極其“有限”，對于同一品類，每個人腦海中的印象資源非常少，大多選擇都集中在排名前兩位的品牌。所以，開創并主導一個新品類，并在潛在用戶心智中做到與眾不同，是品牌制勝的關鍵，由此，可以認為，定位的核心是重新定義某種品類的定義方式，然后成為第一，而且，該定義方式必須迎合目標客戶。

心智極其厭惡復雜和混亂，缺乏精準定位的品牌會直接被心智忽略，這就要求品牌信息必須極度簡化，最好聚焦在某一差異化概念上，比如，王老吉就將消費者的注意力僅集中在“防上火”上。心智總是缺乏安全感，相同的條件下，消費者更愿意選擇大品牌，而對于新品牌，則缺乏信任感，這也是為什么諸多品牌愿意選擇明星代言的原因，明星就仿佛新品牌最有力的“信任狀”。而香飄飄奶茶之所以選擇“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”作為廣告語，也是為了增加消費者的信任感。

當然，隨著時代變化，人們的認知也會不斷變化，品牌必須不斷做廣告宣傳，以強化消費者認識，因為心智一旦形成認知，便很難改變，就好像人們對于“開寶馬、坐奔馳”的印象很難改變一樣。同時，心智也會喪失焦點，如果產品宣傳被賦予的內容和意義越來越多，并喪失原有定位，那么，該品牌在用戶中的定位也會越來越模糊，從而為競爭對手留下空擋。

針對心智的特性規律，我們一般采用搶先占位、關聯定位和重新占位三大定位方法。搶先占位即當發現消費者心智中有價值的定位無人占據時，企業便全力去占據，這種方法主要為某些品類的開拓者所用。以互聯網競爭為例，騰訊的定位始終圍繞著通訊服務，阿里專注于電商交易平臺，百度則是提供信息，如果初創型小公司仍以上述業務作為自身定位，便無法形成品牌知名度，這就是為什么米聊在微信面前不堪一擊的原因。我們可以看到，在中國所有的產業中，除了本土服務產業具備搶先優勢外，其他產業鮮少具備，尤其是電子、醫療等大部分產業均是跟隨者。較為典型的是金山，這個曾經一直在打情感牌的品牌曾提出“中國人要用中國的WPS”的宣傳旗號，或許，如果微軟沒有把OFFICE當成第一大產品線，金山也許會成功，但很不幸，事實剛好相反，錯誤的定位造成了金山長期以來的舉步維艱。

對于跟隨者，我們或許可以嘗試其他的方法，例如關聯定位，既發現某個定位已被占據，企業可努力與心智中的強勢品牌或品類關聯起來，使消費者在首選強勢品牌或品類時，立馬聯想到自己，典型的成功案例便是東阿阿膠，它把阿膠和人參、鹿茸、蟲草等昂貴的滋補品密切關聯起來。

定位的第三大方法是重新占位，因為領導者的強勢中也伴隨著與生俱來的弱點，可以借助打擊其弱點的方法，取而代之。著名的案例是寶馬，這家本來致力于為奔馳做發動機的公司在把后者作為自己的地標時，營銷策略反其道行之，避開宣傳乘坐感覺，而是強調駕駛體驗，從而取得可觀的市場份額。事實上，三年前，三星手機之所以能夠成功，也是因為抓住了蘋果當時不做大屏幕手機的契機，從而成為消費者購買大屏手機的首選。

后來居上的秘密

商戰中從來都不缺乏追隨者勝出的故事，只要你足夠了解重新定位的正確步驟。我們最耳熟能詳的案例便是百事可樂。當競爭對手早已在消費者心智中貼上“我是最正宗的可樂”時，百事不再糾結于自己是否“正宗”，而是尋找對手弱點，重新劃分定義模式，將“正宗”定義為“適合中老年人”，自己則定位為“年輕人的可樂”，從而在眾多追隨者中脫穎而出。

與此競爭手法如出一轍的是王老吉。加多寶為什么會提出“怕上火，喝王老吉”的口號，他擊中的是誰的弱點？我們知道，在破壞式創新中，所謂細分市場的競爭不僅針對某類人群，更是針對某個應用場景。事實上，在我們在喝“王老吉”之前，吃火鍋時，一般會選擇可樂、雪碧等，但加多寶卻抓住碳酸飲料會讓上火加重的弱點，重新定義了吃火鍋喝飲品的場景，并為之做了很多配稱，最終在中國人的餐桌上打敗了可口可樂。

追隨者也曾上演“明修棧道暗度陳倉”的故事，比如著名的高通。曾經，代表未來發展趨勢的3G領域是兵家必爭之地，以GSM用戶為主的諾基亞、愛立信等歐洲廠商在面向3G過渡時推出了WCDMA標準，西門子主導著TDS-CDMA，而原來使用CDMA技術的高通則推出了CDMA2000標準，有趣的是，這些標準無論誰占據了上風，高通都是贏家，因為就在全球各大電信公司斥資數百億美元爭奪3G牌照時，高通早已悄無聲息地掌握左右3G發展趨勢的所有核心技術專利，最終僅占全球市場份額10%的高通通過推行標準贏得世界。

由此，我們發現，因為任何品牌都不可能覆蓋所有的場景模式，一切品牌皆有弱點，所以，追隨者完全可以通過重新定位獲取成功。重新定位首先必須確定地標，即競爭對手是誰；其次是競爭對手的價值和強勢在哪里，并避強就弱，確立自己的優勢位置，即定位；然后為這一定位尋求可靠的證明——“信任狀“。“信任狀“的尋找是重新定位中最關鍵的步驟，比如當年張瑞敏砸冰箱就是為海爾冰箱尋求“信任狀”；安徽快餐品牌“老鄉雞”能夠大獲成功也是利用了安徽人的鄉土情結；而最近出現的一個移動電源的品牌“店小二”則難以獲得成功，因為電池很難找到“信任狀”。

在定位清晰的情況下，還必須做好戰略配稱，讓內部資源與自身定位相契合，才能真正形成競爭優勢。以努比亞為例，在手機品牌普遍在屏幕大小、速度快慢上較勁的情況下，努比亞憑借攝像質量脫穎而出，連彭麗媛出訪時都拿它拍照，這樣的應用場景就是絕佳的“信任狀”，如果努比亞能夠聚焦“手機中的單反機”的定位，在供應鏈資源等其他資源、戰略上做好配稱，完全有可能成為全世界最好的攝像類手機。

商業即戰爭，作戰各方必須全力搶占客戶的心智地圖，根據自己在行業競爭格局中的位置來決定采用何種“打法”。防御戰多為市場領導者所用，比如香飄飄奶茶就曾在原材料上漲的情況下，率先漲價，成功阻擊對手進攻，贏得利潤空間。進攻戰，顧名思義，一般是向領導者發起的進攻，我們看到，華為經常會采用此戰術，無論是去年的手機大戰，還是今年力推存儲，它總是利用“壓強原理”形成局部突破，并取得領先優勢，如今它已躋身為儲存最大的贏家之一。

最佳的側翼行動往往出現在無爭地帶，一般需要一定的時間窗才能成功。比如小米采用的就是側翼戰，當時，在中國的手機智能市場，蘋果價格在四千以上，三星集中于三千以上，中興通訊等國產品牌則打出了千元智能機，這時，市場上就出現了一個兩千元左右的空檔；其次，有一批用戶希望用低價換得類似蘋果的高性能手機，于是，雷軍發動了一場側翼戰，憑借“蘋果仿制者”的清晰定位而突圍。

當我們既沒有發起進攻戰的實力，又未碰到打一場側翼戰的時間窗時，或許只能采用游擊戰，找到一塊小得足以守得住的陣地，暫時偏于一隅。著名的案例是漓泉啤酒，在廣西當地，該品牌運用游擊戰，居然占據了八成市場份額。

當然，不管你采用何種戰略戰術，都必須牢記，在商業競爭中，找到明確的定位，搶先占有客戶心智資源，并成為第一，才是未來競爭的核心點。